• Candidatar-se com um currículo que, ao invés de ajudar, prejudica o candidato: 4 ou 5 páginas, letra pequena, papel ofício, cheio de artifícios digitais (bolinhas, flechinhas, caixinhas, asteriscos e afins), sem uma declaração clara do objetivo de busca e interesse do candidato.
• Enviar o currículo pelo Correio quando a solicitação foi por e-mail e vice-versa. Ou mandar o currículo por este ou aquele meio, quando a solicitação foi o cadastramento no site do “hunter”.
• Maquiar o currículo pretendendo “enganar” o Consultor. Um bom exemplo é esconder a idade no currículo.
• Nunca estar nos telefones informados para contato no currículo, ou ter dificuldades para atender. Não retornar chamados deixados na Caixa Postal do celular.
• Agendar entrevista com o Consultor e não comparecer. Fica muito pior quando nem avisa que não vem.
• Agendar entrevista e telefonar 10 minutos depois da hora para dizer que teve um imprevisto e vai chegar “uns 40 minutos atrasado”.
• Atender o celular enquanto a entrevista se desenrola.
• Chegar meia hora antes da hora marcada, criando uma pressão desnecessária sobre o consultor que o vai atender.
• Vir para a entrevista em trajes esportivos e informais, em se tratando de cargos executivos.
• Chupar balas/drops na hora da entrevista (ou mastigar chicletes!)
• Escarrapachar-se na cadeira à frente do consultor.
• Desatentamente, cometer gestos socialmente inadequados durante a entrevista.
• Postura condescendente, que dá informações ao Consultor como se lhe estivesse fazendo um grande favor (Candidato “Rainha da Inglaterra”).
• Postura acadêmica, que só deseja elaborar sobre grandes temas, furtando-se a discutir detalhes operacionais do seu desempenho.
• Depois das entrevistas ficar ligando ou mandando e-mails, cobrando, a toda hora, informações do “hunter” sobre o processo.
• Atender o contato inicial do consultor com pedras na mão, imaginando – por antecipação – que é uma empresa de recolocação de atuação duvidosa.

Não saber a diferença entre uma consultoria de “hunting” e uma empresa de “outplacement” ou recolocação. (como sabemos, o “Hunter” busca no mercado o profissional que a empresa quer admitir; o “Outplacer” é contratado pela empresa para apoiar um seu demitido na busca de alternativas profissionais).

A lista acima não esgota os pequenos/grandes problemas com que se defrontam os “hunters” em seu contato com os candidatos em seus projetos de busca. É sabido, pelos consultores, que as razões para estas “gafes” tem a ver com a ansiedade do momento vivido pelos candidatos, competindo num mercado difícil e precisando, muitas vezes criticamente, do emprego acenado. Mas também existem candidatos despreparados que desconhecem a metodologia e não tem experiência na lida com processos de recrutamento e seleção e, mesmo que informados, ainda perturbam a vida dos “headhunters”. Finalmente, existem também os candidatos de personalidade complicada, que cometem as suas “imprudências” em função de sua maneira de ser, muitas vezes até mesmo irritando os Consultores, com evidente prejuízo para suas candidaturas.

Se o leitor é candidato a emprego, porque desempregado ou à busca de alternativas, tenha esta pequena lista à mão para evitar cometer alguma das falhas mencionadas. Lembre-se que o Consultor experimentado sabe que ninguém é perfeito e que todos nós, aqui e acolá, ansiosos e pressionados, damos as nossas mancadas. Mas vamos ajudar os consultores em suas tarefas, lembrando que o emprego desejado só pode acontecer a partir de uma boa relação estabelecida.

Quanto aos pecados dos “hunters” (consultores) – e também os há – é uma outra história, que fica para uma próxima vez.

Acre
Universidade Federal do Acre – Rio Branco

Alagoas
Universidade Federal de Alagoas – Maceió

Amapá
Nenhum curso recomendado

Amazonas Universidade Federal do Amazonas – Manaus

Bahia
Universidade Federal da Bahia – Salvador
Universidade Salvador – Salvador

Ceará
Universidade Federal do Ceará – Fortaleza

Distrito Federal
Centro Universitário de Brasília – Brasília
Universidade de Brasília – Brasília

Espírito Santo
Faculdades Integradas de Vitória – Vitória
Universidade Federal do Espírito Santo – Vitória

Goiás
Universidade Católica de Goiás – Goiânia
Universidade Federal de Goiás – Goiânia

Maranhão
Universidade Federal do Maranhão – São Luís

Mato Grosso
Universidade Federal de Mato Grosso – Cuiabá

Mato Grosso do Sul
Universidade Estadual de Mato Grosso do Sul – Dourados
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – Campo Grande
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – Três Lagoas
Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal – Campo Grande

Minas Gerais
Centro Universitário Newton Paiva – Belo Horizonte
Faculdade de Ciências Jurídicas e Sociais Vianna Júnior – Juiz de Fora
Faculdade de Direito Milton Campos – Nova Lima
Fundação Universidade Federal de Viçosa – Viçosa
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – Belo Horizonte
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – Betim
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – Poços de Caldas
Universidade Estadual de Montes Claros – Montes Claros
Universidade Federal de Juiz de Fora – Juiz de Fora
Universidade Federal de Minas Gerais – Belo Horizonte
Universidade Federal de Ouro Preto – Ouro Preto
Universidade Federal de Uberlândia – Uberlândia
Universidade Fumec – Belo Horizonte
Universidade Presidente Antonio Carlos – Barbacena

Pará
Centro Universitário do Estado do Pará – Belém
Universidade da Amazônia – Belém
Universidade Federal do Pará – Belém
Universidade Federal do Pará – Marabá

Paraíba
Centro Universitário de João Pessoa – João Pessoa
Universidade Federal da Paraíba – João Pessoa

Paraná
Faculdade Estadual de Direito do Norte Pioneiro – Jacarezinho
Faculdades Integradas Curitiba – Curitiba
Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Curitiba
Universidade Estadual de Londrina – Londrina
Universidade Estadual de Maringá – Maringá
Universidade Federal do Paraná – Curitiba

Pernambuco
Universidade Federal de Pernambuco – Recife

Piauí
Universidade Federal do Piauí – Teresina

Rio de Janeiro
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro – Rio de Janeiro
Universidade Cândido Mendes – Rio de Janeiro
Universidade Católica de Petrópolis – Petrópolis
Universidade do Estado do Rio de Janeiro – Rio de Janeiro
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro – Rio de Janeiro
Universidade Federal do Rio de Janeiro – Rio de Janeiro
Universidade Federal Fluminense – Niterói

Rio Grande do Norte
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – Natal

Rio Grande do Sul
Centro Universitário Ritter dos Reis – Canoas
Fundação Universidade Federal do Rio Grande – Rio Grande
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul – Porto Alegre
Universidade de Passo Fundo – Carazinho
Universidade de Passo Fundo – Passo Fundo
Universidade de Santa Cruz do Sul – Santa Cruz do Sul
Universidade Federal de Pelotas – Pelotas
Universidade Federal de Santa Maria – Santa Maria
Universidade Federal do Rio Grande do Sul – Porto Alegre
Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Erechim
Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Frederico Westphalen

Rondônia
Fundação Universidade Federal de Rondônia – Cacoal
Fundação Universidade Federal de Rondônia – Porto Velho

Roraima
Nenhum curso recomendado

Santa Catarina
Universidade da Região de Joinville – Joinville
Universidade do Extremo Sul Catarinense – Criciúma
Universidade do Oeste de Santa Catarina – Joaçaba
Universidade do Oeste de Santa Catarina – São Miguel do Oeste
Universidade do Planalto Catarinense – Lages
Universidade Federal de Santa Catarina – Florianópolis
Universidade Regional de Blumenau – Blumenau

São Paulo
Centro Universitário Salesiano de São Paulo – Lorena
Faculdade de Direito de Franca – Franca
Faculdade de Direito de São Bernardo do Campo – São Bernardo do Campo
Faculdade de Direito de Sorocaba – Sorocaba
Faculdades Integradas Antônio Eufrásio de Toledo de Presidente Prudente – Presidente Prudente
Pontifícia Universidade Católica de Campinas – Campinas
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – São Paulo
Universidade Católica de Santos – Santos
Universidade de São Paulo – São Paulo
Universidade Estadual Paulista de Júlio de Mesquita Filho – Franca
Universidade Presbiteriana Mackenzie – São Paulo
Universidade São Judas Tadeu – São Paulo

Sergipe
Universidade Federal de Sergipe – São Cristóvão

Tocantins
Nenhum curso recomendado

1. “Estou sob uma incrível pressão de cima” – É claro que está. Bem-vindo ao clube dos gestores. Todo chefe está entre a cruz (os funcionários) e a espada (a gerência superior). Se as “demandas de cima” parecem avassaladoras e distanciam você dos seus subordinados diretos, faça com que eles se envolvam mais com seus projetos e responsabilidades. Eles ficarão felizes em poder ajudar, especialmente se nesse processo ganharem habilidades e visibilidade.

2. “Não ganho o suficiente para lidar com esse tipo de coisa” – Você está certo. Grandes líderes são sub-remunerados e subvalorizados de forma crônica – e isso não vai mudar. Mas grandes chefes se realizam elogiando, desenvolvendo, mentoreando e ajudando funcionários a alcançar as metas deles como parte do seu pacote total de benefícios. Se você não enxerga a questão dessa forma, largue o seu papel de gestor ou estará permanentemente insatisfeito.

3. “Meus funcionários trabalham melhor quando os deixo sozinhos” – Se isso acontece, significa que você é o problema. Funcionários fora de série não necessitam (nem mesmo querem) que lhe digam o que fazer, mas efetivamente precisam escutar que fazem um grande trabalho e aprender sobre novos caminhos ou estratégias. Todo mundo gosta de certa quantidade de atenção. Mas assegure-se de que a atenção que você dá cria um impacto positivo.

4. “Este processo foi criado por alguém que não tinha que implementá-lo” – Geralmente é verdade. Por exemplo: muitos especialistas de RH nunca tiveram um papel de liderança no chão da fábrica, mas isso não significa que certas iniciativas não valham a pena. Talvez não goste de elaborar planos de desenvolvimento, mas isso não lhe dá o direito de fingir que está trabalhando nisso.

Dê duro para se assegurar de que seus planos realmente aprimoram seus funcionários. E, se não gostar de uma política ou diretriz, não a ignore. Trabalhe para torná-la melhor. Afinal, é responsabilidade de todo chefe certificar-se de que as normas da empresa protegem e promovem os interesses dos funcionários (ao menos na medida do possível).

5. “Neste lugar tem política demais” – A política corporativa é sem dúvida um fator, mas as pessoas que reclamam sobre como essa política corporativa as atrapalham são geralmente aquelas que costumam assumir a menor parcela de responsabilidade em relação às suas próprias carreiras. Sem dúvida, algumas vezes é necessário se preocupar com a imagem, mas normalmente o desempenho supera a percepção. Além disso, você não consegue controlar a percepção das pessoas, mas sim o seu desempenho – especialmente a maneira como ele impacta a sua equipe.

6. “Se ele obtiver muito crédito, vou ficar mal na foto” – Não fique com medo dos seus subordinados o ofuscarem. Ao contrário, a sua meta é ter subordinados que o ofusquem. Grandes líderes estão rodeados por talentos fora de série: afinal, é assim que são reconhecidos como grandes líderes. Quanto melhor o time e os indivíduos que compõem a equipe, melhor você fica na foto.

7. “Não devia ter que elogiar as pessoas por fazerem o seu trabalho” – Devia, sim. Não só elogiar os funcionários é uma cortesia a praticar, mas, do ponto de vista de desempenho, elogiar reforça um comportamento positivo e faz com que seja muito mais provável que essas mesmas condutas sejam repetidas no futuro. Tenha a expectativa de que seus funcionários irão realizar as tarefas deles e, então, elogie quando estiverem finalizadas. Afinal, esse é o seu trabalho.

8. “Bem, foi dessa forma que me treinaram” – Você treina os funcionários jogando-os na fogueira, simplesmente porque foi assim que uma vez o trataram? Sempre que você sentir que algo foi “bom o suficiente para mim” não significa que seja bom o suficiente para seus funcionários. Determine a melhor maneira de treinar e desenvolver seus funcionários e faça isso acontecer. Quaisquer que tenham sido as más experiências que você teve, elas devem servir de exemplo para criar uma abordagem mais positiva, e não um modelo a ser seguido.

9. “Necessito investir algum tempo com o meu time, portanto… vou bater um papo com o João” – Você precisa conhecer os funcionários num nível pessoal, mas acaba sempre girando em torno daqueles com os quais compartilha interesses comuns? Todo funcionário merece atenção e respeito. Faça perguntas. Interesse-se. Eles vão facilitar o contato, pois as pessoas naturalmente apreciam aqueles que estão interessados nelas.

10. “Esqueça-o. Eu sei que ele não gosta de mim” – Poucas coisas são mais desagradáveis do que trabalhar com um funcionário que você sente que não gosta de você, mesmo que seja apenas para conversar. Estenda a mão e oxigene o ambiente.

Diga: “João, não sinto que o nosso relacionamento profissional é tão positivo quanto poderia ser e estou seguro que é falha minha. Gostaria realmente de fazer com que ele seja melhor.” Então, nesse momento, deixe o João desabafar. É claro que talvez não goste de ouvir o que ele tem para dizer, mas, uma vez que esse passo for dado, você vai saber o que fazer para tornar as coisas melhores.

jurídico

Por Adriana Aguiar | De São Paulo

Paulo Sigaud, sócio do Aidar SBZ Advogados: CEO ou administrador do escritório deve ser um técnico e não um sócio

Divergências sobre como gerenciar os negócios, a política de pagamentos de bônus, de remuneração e planos de carreira estão entre as principais motivações para a debandada de sócios de grandes e médios escritórios de advocacia nos últimos seis meses no país. Em São Paulo, há pelo menos cinco casos de sócios que abandonaram grandes bancas para fundar seus próprios escritórios.

O Tauil & Chequer Advogados, associado à banca norte-americana Mayer Brown, por exemplo, perdeu três sócios em setembro. Eduardo Soares, especialista em direito societário, Cristiano Chagas Monteiro de Melo, tributarista, e Laura Mendes Bumachar, do contencioso, saíram do escritório e abriram o Soares, Bumachar, Chagas, Barros Advogados.

Já o namoro entre o escritório Siqueira Castro e o Lunardelli Advocacia durou apenas um ano. No início deste mês, os advogados do Lunardelli, que foram atuar no Siqueira Castro no ano passado, decidiram “refundar” a antiga banca. O Xavier, Bernardes, Bragança Sociedade de Advogados também perdeu cinco sócios e 14 advogados que migraram para o Motta, Fernandes Rocha.

Em abril, sócios com mais de dez anos de casa deixaram o Felsberg Associados para fundar o Aidar SBZ Advogados. A separação foi negociada por mais de dois meses. O até então Braga & Marafon teve seu quadro societário alterado com a saída do sócio fundador Plínio Marafon. O escritório passou a se chamar Braga & Moreno. Marafon abriu o Marafon &Fragoso Consultores.

A preferência por uma estrutura menor e custos mais baixos foi decisiva para a saída de três sócios do Tauil & Chequer Advogados, que possui agora 11 sócios e 80 advogados. Na opinião dos dissidentes Eduardo Soares, Cristiano Chagas Monteiro de Melo e Laura Bumachar, não é necessário uma estrutura grandiosa se o serviço prestado tem a mesma qualidade. A nova banca conta com 586 metros quadrados, 30 profissionais, entre advogados e outros funcionários, dos quais sete são sócios.

No caso do Xavier, Bernardes, Bragança Sociedade de Advogados, as divergências foram motivadas pela forma de condução dos negócios, como afirma o advogado Alberto Bragança, do agora Xavier, Bragança Advogados. Com o conflito, Horácio Bernardes Neto, Maria Regina Mangabeira Albernaz Lynch, Roberto Liesegang, Cecilia Vidigal Monteiro de Barros e Denise de Sousa e Silva Alvarenga, acompanhados de outros 14 advogados, passam a integrar o Motta, Fernandes Rocha Advogados – que tem Luiz Cantidiano como sócio.

Segundo Alberto Bragança, com a saída dos sócios e a retirada de outros advogados mais jovens – que formaram uma pequena banca em São Paulo -, o número de advogados do escritório passa de 75 para 40. Para ele, o movimento nos escritórios tem levado as bancas a procurar novos caminhos. “Nós, por exemplo, contratamos uma consultoria americana para nos ajudar em um novo projeto de elaboração de plano de carreira e remunerações. A ideia é implantá-lo no início do ano que vem”, diz.

As diferenças gerenciais também levaram ao rompimento no Felsberg Associados. Advogados que agora integram o Aidar SBZ afirmam que quatro sócios deixaram o Felsberg, levando outros 70 profissionais e cerca de cem clientes. Pelo outro lado, a versão é de que o número de sócios seria três – pois um deles apesar do status dentro da banca não seria oficialmente sócio – e o de profissionais seria apenas 20. Já o número de clientes levados estaria bem longe dos cem.

Paulo Sigaud, sócio do Aidar SBZ Advogados, afirma que existia divergências sobre a administração do escritório. Para ele, de uma forma geral, o CEO do escritório deve ser um técnico e não um sócio. Segundo Sigaud, a nova banca tem preocupação com a motivação profissional e não apenas com a remuneração.

O Felsberg passou por três cisões em 41 anos de existência. O sócio fundador Thomas Felsberg afirma que, após cada um desses episódios, o escritório aumentou. “Essas saídas podem ser positivas tanto para o grupo que se retira, que de certa forma não estava satisfeito, quanto para quem fica e acredita no projeto do escritório.” Com a última baixa, Felsberg afirma que a banca deixou de atuar no contencioso de massa, que já não era o foco do escritório, e passou a reforçar mais as outras áreas.

A dificuldade em manter o atendimento personalizado aos clientes foi um dos motivos que levou o advogado Pedro Lunardelli e equipe a deixar o Siqueira Castro. “Decidimos voltar a oferecer o serviço boutique do Advocacia Lunardelli, no mercado há 12 anos.” Ele afirma ter retomado o formato anterior de 28 profissionais. “O mercado está mais propenso ao atendimento personalizado. Em uma grande banca, pelo volume de processos isso fica mais difícil.”

O sócio do Siqueira Castro, Carlos Fernando Siqueira Castro, diz que saídas de advogados são corriqueiras nas bancas. No caso de Pedro Lunardelli e equipe não seria uma cisão, pois foram apenas seis advogados, dos quais dois sócios. Um número pequeno, segundo ele, diante dos cerca de 50 advogados tributaristas da banca. O escritório possui mais de 1,5 mil funcionários, quase 600 advogados e 65 sócios.

Plínio Marafon, ao contrário da maioria dos casos, saiu do Braga & Marafon para reduzir o ritmo de trabalho. Agora, prestando apenas consultoria, ele afirma que trabalha de terça à quinta-feira e pensa na aposentadoria. Sócio há mais de 21 anos de Marafon, o advogado Waldir Luis Braga, afirma que a saída dele foi programada e César Moreno assumiu o seu lugar. Procurados pelo Valor, os advogados do Motta, Fernandes Rocha Advogados não retornaram até o fechamento da edição. O escritório Tauil & Chequer Advogados não deu retorno à reportagem.

Valor On Line – 26/10/2011

How to Find a Headhunter

Usually, headhunters find you. If you have been practicing at a medium or large firm for a year or longer, you have probably received a number of phone calls, e-mails, and letters from headhunters. When deciding to make a move, most attorneys make a mistake by zeroing in on a headhunter who recently called them. This is not the best way to find a good headhunter! If you want the best of the best to represent you, you must do some homework. Start by asking your friends for recommendations, and rely heavily on word of mouth. Spend some time conducting your own research, too. The National Association of Legal Research Consultants is a good place to start. It lists reputable legal recruiting firms, which are required to comply with strict ethical guidelines. Also, if your credentials match the strict criteria of elite headhunting firms, you can ask them for help. Once you come up with some names, research them online. Aim for headhunters with a Website, good references, solid credentials, and prior firm experience. Check out their references, if possible. If any of these components are missing, proceed with caution.

What to look for

The following characteristics can help you distinguish between bad headhunters and good ones:

• • Good headhunters provide honest feedback. They will tell you if you are applying too soon, if your desire to switch practice areas will hurt your chances, or if they cannot help you at all.
• • Good headhunters are willing to help you prepare for an interview or answer questions even when it does not generate a fee.
• • They spend at least 30 to 60 minutes preparing each candidate for an interview.
• • They are responsive to your requests, questions, and concerns.
• • They call you periodically, even when there is nothing to report.
• • They try to meet you in person.
• • They try to be available at the time convenient for you (provided you gave advance notice).
• • Good headhunters, just like good lawyers, will acknowledge your inquiries and let you know when you can expect to hear from them.
• • They show sincere interest in your career development.
• • They serve as career counselors by helping you polish your resume and prepare for interviews, by advising you about your job prospects, and by providing you with helpful information about specific employers.
• • They come highly recommended.

What to watch out for

Stay away from headhunters that do not have a Website and whose references do not check out. Beware of headhunters that are unresponsive or that promise you the stars but never deliver. There are some headhunters who will take your resume and promise you a job without ever intending to follow up. This behavior usually indicates that the headhunter does not have any leads and is simply keeping your application on file in case something comes along. Avoid these kinds of headhunters, as well:

• • Ones that try to match you with employers with bad reputation.
• • Ones that target employers that do not meet your criteria.
• • Ones that do not take the time to brainstorm options that may not generate a commission.
• • Ones that do not instruct you to contact certain employers yourself.
• • Ones that push you into accepting without helping you work out the pros and cons.

It is your responsibility to figure out whether to use a headhunter, whether to replace them, and when to be more proactive in your job search. If your headhunter is not being responsive, this is the first sign of trouble. And, of course, if it has been months, and the vague promises of jobs with top-ranked firms have not materialized, you should probably seek help elsewhere.

Read more: Tips for Using a Headhunter – Interview, Salary, Bonus, Headhunters, Firm, and Firms – StateUniversity http://careers.stateuniversity.com/pages/100000541/Tips-Using-Headhunter.html#ixzz1ZHFNPOvz

When to use a headhunter
Here are some situations in which using a headhunter might be helpful:

1. If you are pressed for time. The most important reason why lateral attorneys use headhunters is because of the tremendous amount of time and resources it takes to apply on their own. Let’s face it—you cannot exactly ask your current employer to provide you with fancy resume paper and free mailing labels for your job search. You may also find it difficult to conduct a thorough job search and to go through the application process while you are billing hours at the office. Once you submit your resume to a headhunter, they do all the work for you. They are the ones polishing your resume, making phone calls, writing e-mails, drafting cover letters, and following-up with potential employers. They can also ensure that your job search is as thorough as possible. And she can help you make your move fast. When you are applying on your own, it can take months before you receive any feedback about your applications. But with a headhunter’s help, you can move in as little as three weeks.

2. If you are relocating. Michael Allen, a cofounder of Lateral Link, says using a headhunter is practically mandatory if you are moving to a new job market. This is especially true if you do not have a lot of free time on your hands. A headhunter will help you navigate through unfamiliar territory, educate you on market-specific cultural differences, and offer their regional knowledge to help with your job search. Furthermore, they will help you ensure that your interviewing schedule in the new market is neatly packed into one or two trips, rather than the multiple trips you may face if applying on your own.

3. If you have questions or need someone with connections. Good headhunters are resourceful. They hold your hand throughout the process, answer your questions about the firm, and address your concerns. They also serve as a liaison between you and the firm, and give the firm an opportunity to ask you questions it would not be able to ask otherwise. And, if they are really good, they will be on a first-name basis with the recruiting coordinators, so their submissions receive priority attention. They also have good connections and a solid reputation in the legal community. Many headhunters are known for working only with those candidates who have strong credentials or who are otherwise a perfect match for the advertised positions. These headhunters can vouch for their candidates, as they always verify resumes for accuracy. So employers commonly rely on these headhunters to do their screening for them, and they view submissions from these headhunters as more credible.

4. If you need extra cash. Some recruiting companies now offer an added incentive for lateral candidates. If you work with their headhunters, you can receive a placement bonus after you accept an offer you secured with the headhunter’s help. For some, especially for junior candidates burdened with student loans, this bonus can be a huge incentive.

5. If you need to up your negotiating power. Headhunters can help you gain greater bargaining power with legal employers. Although you should always try to negotiate with your employer about things that are important to you, headhunters are always in a much better position to negotiate with the firm on your behalf. They know how to use your offer from one potential employer as leverage in negotiations with others. They can also help you raise the issues with the firm you may be reluctant to raise on your own. Finally, they can ask sensitive financial questions that should not be asked in person. For instance, if you want to inquire about a signing bonus or an extra year of credit, or ask the firm to match incentives offered by another firm, it is easier to have the headhunter do the talking. That way, you do not risk coming off as greedy—it is just the headhunter, doing his or her job.

When not to use a headhunter

There are some not-so-obvious disadvantages to working with a headhunter. For starters, headhunters do not always have your best interests in mind. Driven by the incentive to collect their fee, they may push you into accepting with a firm that is not your ideal fit. Additionally, headhunters charge firms substantial fees, and this can make it more difficult for you to land your dream job. For example, when presented with two equally qualified candidates, the firm may choose the one who did not use a headhunter in order to save on the hiring expenses. In fact, certain firms may not interview any candidates who apply through headhunters. This is especially true for smaller, regional firms and for candidates with little work experience. Moreover, employers who are flooded with qualified applicants do not have the need to shell out headhunter fees.

Finally, you may have to forego a headhunter if you are hoping to receive a significant signing bonus or reimbursement of your debt to the old firm. In some cases, employers are more reluctant to sweeten the pot if it costs them money to hire you. Therefore, depending on your job preferences, you should weigh your options carefully.

Arianna, who was looking to make a lateral move as a third-year associate, retained an elite recruiting firm to help her with her search. Even though she practiced in a large city, there were only eight firms to which she could apply, due to the nature of her practice and her desire to work at a large firm. Fortunately for Arianna, she had excellent credentials. Even so, because of the limited number of options, she decided to apply to three law firms on her own and to the other five using a headhunter. She ended up with invitations to interview at the three firms where she applied by herself. The other five firms that were approached via a headhunter either declined to interview her or indicated they would keep her resume on file “in case something came up.” Notably, because there was an economic slowdown that year, it was a bad year to be making a move. The five firms to which Arianna applied with the headhunter would have hired her, but they were discouraged from interviewing her due to the added expense of the headhunter’s fee.

When in doubt

If you are unsure whether you should work with a headhunter, consider splitting your duties. Ask the headhunter to approach certain firms, indicating that you will apply to other firms yourself. This way, if the headhunter’s fee turns out to be a discouragement for some firms, you will still have other opportunities available to you at the firms where you applied on your own. Furthermore, a headhunter may be willing to reduce their fee for cost-sensitive firms, so remember to ask if that is an option.

Another important tip to keep in mind is that you should never work with more than one headhunter in the same geographical area. Inevitably, they will end up submitting your applications to the same employers, creating confusion and making you appear unprofessional. The only time you should use two headhunters for your search is when you are applying in two different locations and want to work with headhunters who know the intricacies of both geographical areas. And even then, be sure to inform them about their mutual existence to help avoid duplicate submissions.

Finally, in some circumstances, you may find that an internal referral by someone who knows you and who already works at your dream firm may work much better for you than a referral from a headhunter. However, make sure that your reference has a solid reputation at the firm. If you are in doubt regarding his or her reputation, only use this person as an information resource, and submit an application on your own.

If you decide to move, headhunters—especially good ones—can make your life a lot easier. Before you retain a headhunter, however, consider your particular circumstances and market conditions. Make certain that the headhunter’s fee will not deter employers from hiring you. If you work with a headhunter, ask them to lay out a realistic career trajectory for you, and do your own research to ensure you are getting the whole picture. Finally, make sure that your headhunter keeps in touch with you and does not put your career goals on the back burner. Remember, a headhunter can be a great resource, but, ultimately, you are responsible for your own career.

QuickReview

• • Typically, candidates with at least one year of law firm experience can use headhunters.
• • Share your key selling points during your first conversation with a headhunter to ensure that they get the full picture.
• • Do not rely on cold-calling when choosing a headhunter; do your own homework and check references.
• • Pros: They act as gatekeepers for the firm, possessing all the inside information about openings and ensuring that your resume gets noticed. It is also much easier to make a move with the help of a headhunter rather than it is doing it on your own.
• • Cons: Their work is fee-driven, and they may attempt to influence your choice for the sake of making a placement. Some firms may also pass on your candidacy because of headhunter fees.
• • If you are not getting enough attention or feedback from your headhunter, start looking for a different one or apply on your own.

Read more: Tips for Using a Headhunter – Interview, Salary, Bonus, Headhunters, Firm, and Firms – StateUniversity http://careers.stateuniversity.com/pages/100000541/Tips-Using-Headhunter.html#ixzz1ZHFWl1nP

Interview Strategies for Legal Professionals

Interview Strategies for Legal Professionals

By Sally Kane, About.com Guide

1. Research the Company and the People With Whom You Will Meet
There is nothing more objectionable to a legal employer than an interviewee with no knowledge of the firm or company. After all, research skills should be one of your strengths.

The Martindale-Hubble Law Directory is a great place to gain knowledge of a particular law firm. Available online and at your local public library or law library, this directory of lawyers is an authoritative resource of information on the worldwide legal profession and provides in-depth information on attorneys and law firms.

The Internet is another great resource for searching law firm and company information and learning about its people, culture, practice areas, office locations and job requirements. Review firm/company websites, press releases, attorney bios and recent firm news to impress your interviewers with your knowledge of the firm.

Your school’s career center is another excellent resource for employer information.

2. Prepare Questions and Responses in Advance

Interviewers expect you to ask questions and may interpret a failure to do as a sign of disinterest. Before the interview, it is wise to prepare a list of open-ended questions about the job. A few good questions are: “What would I be doing in a typical day?” “What are you looking for in a candidate?” “What is the typical career path in this firm?” “When do you expect to make a hiring decision?” An interviewer’s response to these questions can help you tailor your own answer in a way that best suits their needs.

Although you don’t want your response to sound rehearsed, preparing answers to common questions in advance enables you to better convey a well-thought out, articulate response in a high-pressure situation. Be prepared to discuss everything on your resume, including the job duties of your college internship fifteen years ago, if it’s listed.

You may also want to prepare responses to questions about your salary expectations. Research the market, talk to other students and research the firm to get an idea of what the firm is willing to pay, then state your expectations accordingly.

3. Develop a Marketing Pitch

Create a concise presentation that highlights your skills, experience, strengths and accomplishments to employers. Most skilled interviewers will give you the opportunity to make your presentation through open-ended questions such as “Tell me about yourself,” “What relevant experience do you have?,” “What are your three top skills?” and similar questions. Practicing your presentation until it becomes second-nature will give you an edge during the interview.

4. Connect With Your Interviewer

Rather than simply answering the questions asked, engage the interviewer in conversation and look for common points of interest. Do you have a mutual acquaintance? Did you attend the same undergraduate institution as the interviewer? Do you both enjoy the same hobby? Many legal employers interview dozens of candidates within a short time frame. By establishing a personal connection with the interviewer, you can break the ice and help the interviewer recall you from dozens of candidates.

5. Dress Appropriately

In this age of casual dress codes, and anything-goes work atmospheres, relaxed dress is a trend that is infiltrating many career sectors. However, the legal industry remains a conservative field and employers expect interviewees to wear proper attire. A tailored suit in conservative colors such as black, brown or navy is always a winner.

6. Remain Positive

In addition to your skills, accomplishments and experience, employers will be assessing your attitude and how well you relate to others. Never speak negatively of former or current employers, past work environments or former co-workers. Even if you have had negative experiences, always remain positive in discussing your work history and background.

7. Close the Deal

At the end of the interview, briefly reiterate your skills and background in a way that emphasizes how you are the best fit for the position. Following the interview, send a thank you note to everyone with whom you interviewed. This thank-you note is actually a marketing letter that that highlights your skills, emphasizes your desire to work for the firm and demonstrates how you are the perfect fit for the position.